U mjesecu u kojem mnoge kompanije ističu poruke o ravnopravnosti, stvarna se razlika najčešće ne vidi u kampanjama, nego u načinu na koji organizacija funkcionira iznutra. Jer jedno je o ravnopravnosti govoriti, a drugo je graditi sustav u kojem su odgovornost, prilike i prostor za odlučivanje doista raspoređeni prema znanju, iskustvu i rezultatima.

Upravo se na toj razlici može čitati i primjer tvrtke MEDILAB ONE, vodećeg domaćeg distributera i ekskluzivnog zastupnika svjetskih brendova na području regulacije šećerne bolesti. U toj tvrtki žene danas čine 50 posto zaposlenih, a na njezinu je čelu direktorica Martiana Džepina. No ta činjenica ovdje nije komunikacijska poruka ni rezultat unaprijed zadanih kvota, nego prirodan ishod načina na koji je organizacija postavljena i razvijana.

Kako ističe direktorica, u njihovu je slučaju riječ prije svega o prirodnom ishodu načina na koji grade organizaciju. Od početka su, kaže, zapošljavanje, razvoj i raspodjelu odgovornosti temeljili isključivo na stručnosti, pouzdanosti i sposobnosti preuzimanja odgovornosti. Kada se organizacija postavi na tim kriterijima, ravnoteža u timu ne nastaje kao formalni cilj, nego kao posljedica sustava u kojem kompetencije imaju stvarnu težinu.

Stručnost ispred forme

Takav pristup danas je vidljiv i u svakodnevnom radu. Većina zaposlenica vodi svoje segmente poslovanja, pri čemu istovremeno sudjeluje i u strateškom planiranju i u operativnoj provedbi. To je model koji traži puno više od klasične podjele na one koji odlučuju i one koji provode. Traži ljude koji razumiju širu sliku, ali i vrlo konkretne posljedice svake odluke u praksi.

U MEDILAB ONE-u zato ističu da takav način rada podrazumijeva visoku razinu samostalnosti, ali i sposobnost procjene posljedica odluka za tim, korisnike i poslovne procese. Odgovornost se ne svodi na izvršavanje zadataka, nego na preuzimanje vlasništva nad cijelim segmentom posla. Uz stručnost, važni su i organizacijske i komunikacijske vještine, postavljanje prioriteta te sposobnost povezivanja dugoročnih ciljeva sa svakodnevnim odlukama.

Direktorica pritom naglašava da je upravo u tome razlika između deklarativne ravnopravnosti i one koja se stvarno živi. Kada ljudi dobivaju prilike na temelju znanja i rezultata, a ne unaprijed zadanih obrazaca ili očekivanja, organizacija prirodno razvija raznolikost koja je zdrava i za tim i za poslovanje.

Mali sustav, velika međusobna povezanost

Snaga takvog sustava posebno dolazi do izražaja u organizacijski manjoj, ali poslovno vrlo kompleksnoj tvrtki, u kojoj su timovi snažno isprepleteni i svakodnevno surađuju u svim smjerovima. U takvom okruženju klasična hijerarhijska distanca često više usporava nego što pomaže. Zato se umjesto nje gradi kultura dostupnosti u kojoj su pitanja, prijedlozi i povratne informacije prirodan dio radnog dana.

Kako objašnjava direktorica Martiana, usklađenost ne proizlazi iz krute strukture, nego iz zajedničkog razumijevanja ciljeva. Kada svi djeluju prema istom rezultatu, lakše je uskladiti prioritete i donositi odluke, a takav pristup omogućuje i brzu reakciju i stabilnost sustava jer se odluke temelje na povjerenju, a ne isključivo na formalnoj poziciji.

Upravo je povjerenje jedan od ključnih elemenata ovakvog modela rada. Ono se ne gradi deklaracijama, nego svakodnevnim načinom funkcioniranja: jasno definiranim odgovornostima, otvorenom i pravovremenom komunikacijom te dosljednošću u ispunjavanju obveza. U takvom okruženju članovi tima znaju da mogu računati jedni na druge, da su njihove ideje cijenjene te da se pogreške ne promatraju samo kao razlog za sankciju, nego i kao prilika za učenje.

Leadership bez krute hijerarhije

U takvom modelu rada mijenja se i samo značenje leadershipa. Umjesto da se svodi na formalnu poziciju i kontrolu svakog koraka, leadership postaje sposobnost stvaranja okvira u kojem ljudi mogu donositi kvalitetne odluke i preuzeti odgovornost za svoj dio posla. Uloga lidera nije da mikroupravlja, nego da jasno postavi smjer, povezuje ljude i osigura stabilnost sustava čak i onda kada se odluke donose brzo.

Takav način vođenja, smatra Martiana, traži i vrlo jasan osobni primjer. Važno je da tim vidi kako lider stoji iza vrijednosti koje zagovara, preuzima odgovornost za odluke i spreman je prvi stati uz svoj tim kada situacija to zahtijeva. Upravo se u toj kombinaciji stručnosti, dostupnosti i dosljednosti vidi razlika između ravnopravnosti kao teme i ravnopravnosti kao stvarne organizacijske prakse.

Kad vrijednosti postanu svakodnevna praksa

Poruka koja iz takvog modela proizlazi prilično je jasna: ravnopravnost ne može ostati rezervirana za prigodne kampanje i simbolične datume. Ona postaje stvarna tek onda kada je ugrađena u svakodnevne odluke, u jasne i jednake kriterije te u sustav u kojem o prilikama, napredovanju i odgovornosti odlučuju znanje, rezultati i sposobnost preuzimanja odgovornosti.

Kad se organizacija gradi na tim temeljima, ravnopravnost prestaje biti iznimka ili komunikacijska poruka i postaje prirodan dio načina na koji tvrtka funkcionira. A upravo je to ono što primjer MEDILAB ONE-a čini relevantnim i izvan prigodnih datuma - kao podsjetnik da se prava promjena u poslovnom okruženju ne događa u sloganima, nego u svakodnevnoj praksi.