Uvriježeno je mišljenje da nezdravu radnu okolinu stvaraju isključivo loši šefovi i otvorena nepravda. No, stvarnost je daleko suptilnija jer se disfunkcionalni obrasci najčešće razvijaju polako, bez ikakve loše namjere.

O tome kako dobri ljudi nesvjesno truju okruženje u kojem rade te kako prepoznati prve alarme, razgovarali smo s psihologinjom Zvjezdanom Dragojević iz Prave formule, savjetnicom u području profesionalnog, organizacijskog i osobnog razvoja.

Priroda kao ogledalo radnog okruženja

Da bi slikovito objasnila kako se kultura razvija, Zvjezdana Dragojević se poslužila usporedbom iz prirode.

'Biljke, kada imaju dovoljno svjetla, vode i prostora, razvijaju se prirodno. Ako su uvjeti loši, rast postaje spor, krhak ili potpuno staje. Slično je i s ljudima u organizacijama', objašnjava psihologinja te dodaje da motivacija, kreativnost i angažiranost ne nastaju samo iz osobnih karakteristika, nego prvenstveno iz okruženja u kojem ljudi rade.

'U zdravoj kulturi postoji jasnoća poput stabilne količine svjetla, odnosi su podržavajući poput kvalitetnog tla, očekivanja su realna poput pravilnog zalijevanja, a pogreške su dio učenja, poput sezonskih promjena', pojašnjava sugovornica. U nezdravoj kulturi, s druge strane, čak i najtalentiraniji ljudi počinju stagnirati jer im uvjeti ne omogućuju razvoj.

Dobar kontekst za ovo daje i poznato istraživanje profesorice s Harvarda Amy Edmondson, koja je uvela pojam psihološke sigurnosti. To je okruženje u kojem se ljudi osjećaju dovoljno sigurno iznijeti ideje i priznati pogreške bez straha od kazne ili poniženja. 'Njezina istraživanja pokazala su da timovi s većom psihološkom sigurnošću ne griješe manje, nego otvorenije govore o pogreškama pa brže uče, a tišina u timu često je rani znak problema, a ne stabilnosti', ističe Z. Dragojević.

Zamka stalne dostupnosti

Ono što menadžeri svakodnevno rade, a da toga uopće nisu svjesni, ima dubok i dugotrajan utjecaj na cijeli tim. Rijetko u praksi susrećemo menadžere koji svjesno stvaraju nezdravu atmosferu; najčešće je riječ o ponašanjima koja proizlaze iz pritiska ili navikama koje su nekad davale rezultate, ali u novom kontekstu više ne funkcioniraju.

'Jedan od najčešćih obrazaca je stalna dostupnost. Menadžer koji radi prekovremeno i odgovara na poruke u svako doba dana često vjeruje da pokazuje predanost. No, tim takvo ponašanje može doživjeti kao implicitno očekivanje, što dugoročno stvara pritisak i iscrpljenost', upozorava psihologinja.

Iako lider misli da je njegov rad dvanaest sati dnevno i vikendom isključivo njegova osobna stvar, u organizacijskom kontekstu to postaje signal koji drugi čitaju kao očekivanje. Ovaj fenomen dodatno je pojačan socijalnim učenjem – skloni smo oponašati autoritete jer ih povezujemo s uspjehom. Kultura se ne oblikuje onim što tražimo, nego onim što pokazujemo kao prihvatljivo.

'Postoji i ono što menadžeri ne rade, a jednako je važno — ne pitaju dovoljno kako su ljudi, ne daju redovitu povratnu informaciju i ne stvaraju prostor za otvoren dijalog. Upravo taj izostanak komunikacije često je snažniji signal od izrečenih riječi', dodaje stručnjakinja.

Novi i stari zaposlenici vide dvije različite slike

Iskustvo toksične kulture nije jednako za sve. 'Novi zaposlenici često brže primijete disfunkcionalne obrasce jer još nisu razvili strategije prilagodbe niti su normalizirali način rada. Ono što dugogodišnjim zaposlenicima djeluje kao uobičajena praksa, novima može biti izvor nesigurnosti ili stresa', pojašnjava Dragojević.

S druge strane, zaposlenici s duljim stažem često razviju načine kako se emocionalno zaštititi – smanjivanjem inicijative, izbjegavanjem konflikata ili pukim prihvaćanjem obrazaca. To izvana može izgledati kao stabilnost, ali iznutra se radi o postupnom gubitku angažiranosti.

Kako se obnavlja povjerenje

Mnogi pretpostavljaju da postoji jedan ključni, dramatični trenutak u kojem organizacija skrene s pravog puta, ali promjene se događaju postupno, akumulacijom malih odluka.

'Ključna razlika između zdrave i nezdrave kulture nije u odsustvu problema, nego u sposobnosti da se o problemima govori i da se na njih reagira na vrijeme', ističe psihologinja. Kad menadžer shvati da je negativno utjecao na tim, to je emocionalno zahtjevan trenutak, ali i prekretnica. Povjerenje se ne gradi kroz izjave, nego kroz dosljednost novih ponašanja.

'Ako menadžer počne aktivno slušati, jasnije komunicirati očekivanja, priznavati pogreške i uključivati tim u donošenje odluka, postupno se stvara prostor za obnovu odnosa. Organizacije ne postaju otpornije zato što izbjegavaju pogreške, nego zato što iz njih uče', jasna je psihologinja Zvjezdana Dragojević.

Promjena se mjeri u godinama, a ne mjesecima

Promjena kulture zvuči uvjerljivo u strateškim dokumentima, ali u praksi nailazi na otpor. 'Istraživanja pokazuju da se prvi pomaci u kulturi mogu osjetiti unutar godinu dana, ali da za stabilnu promjenu organizacijama često treba tri do pet godina. Kultura nije projekt, nego skup navika koje se mijenjaju postupno', kaže Z. Dragojević.

Otpor je prirodan jer postojeća kultura ljudima daje osjećaj predvidivosti. 'Ljudi počinju vjerovati u promjenu tek kad je vide u svakodnevnim situacijama - na sastancima, u načinu davanja povratne informacije ili u načinu na koji se rješavaju konflikti.'

Kako sustavno spriječiti problem

Organizacije često griješe kada najstručnijeg zaposlenika promoviraju u šefa bez provjere ima li kompetencije i motivaciju za vođenje. Psihologinja napominje da se organizacija može unaprijed zaštititi kroz pametan dizajn sustava razvoja voditelja.

'Redoviti 360-feedback, pulse ankete i otvoreni kanali komunikacije omogućuju menadžerima da na vrijeme dobiju signal kako njihovo ponašanje utječe na tim. Bez takvih sustava, lideri često dobivaju povratnu informaciju tek kad problem postane ozbiljan.'

Tišina je najveći alarm

Na pitanje koji signal nikako ne smijemo zanemariti kada procjenjujemo zdravlje organizacije, naša sugovornica odgovara bez oklijevanja: 'Ako bih morala izdvojiti jedan jedini signal koji se ne smije zanemariti, to bi bio trenutak kad ljudi prestanu govoriti ono što stvarno misle.'

Sastanci koji izgledaju skladno, brzo donošenje odluka i nedostatak otvorenih sukoba zapravo su znak da je narušena psihološka sigurnost. 'Kad ljudi procijene da je sigurnije šutjeti nego postaviti pitanje, izraziti neslaganje ili priznati pogrešku, organizacija počinje gubiti sposobnost učenja i prilagodbe. Organizacije ne gube snagu kad se suočavaju s problemima, nego kad prestanu imati hrabrosti o njima razgovarati', upozorava Dragojević te za kraj zaključuje tko snosi odgovornost za sve navedeno:

'Odgovornost za organizacijsku kulturu je na svima. Menadžment ima najveći utjecaj jer oblikuje kontekst rada, no kultura nastaje kroz svakodnevne interakcije svih zaposlenika. Odgovornost je zajednička, ali nije jednako raspoređena — voditelji imaju veću moć oblikovanja okruženja, dok zaposlenici imaju veći utjecaj na kvalitetu odnosa unutar tog okvira. Kultura nije nešto što se posjeduje, nego nešto što se kontinuirano gradi', zaključuje naša sugovornica.