Geopolitičke napetosti, klimatske promjene, tehnološke revolucije i tržišna nestabilnost – sve su to izazovi koji su početkom 2025. godine eskalirali i stvorili poslovno okruženje u kojem opstaju samo najprilagodljiviji. U takvom kontekstu više nije dovoljno održavati status quo – potrebno je razmišljati nekoliko koraka unaprijed.

Što to znači za hrvatske tvrtke? Kako lideri mogu izbjeći zamku kratkoročnog razmišljanja i osigurati otpornost u godinama koje dolaze?

Howard Yu 8. svibnja na konferenciji Future Tense powered by Lürssen

Odgovore nudi dr. sc. Howard Yu, LEGO® profesor menadžmenta i inovacija na prestižnom švicarskom IMD-u, koji će 8. svibnja gostovati u Zagrebu na konferenciji Future Tense powered by Lürssen. U razgovoru za tportal, otkriva koje korake treba poduzeti kako bi se uspješno navigiralo kroz kompleksne promjene koje definiraju moderno poslovanje – i zašto je krajnje vrijeme da se prestanemo slijepo oslanjati na zapadne uzore.

Živimo u eri stalnih promjena i sve veće neizvjesnosti, s posljedicama koje se osjećaju u svim industrijama. Koji će globalni trendovi oblikovati budućnost i što tvrtke moraju učiniti kako bi im se prilagodile?

'Velike tehnološke promjene (AI, automatizacija, cloud) i imperativi održivosti (zelena energija, kružna ekonomija) nastavit će redefinirati način poslovanja. Vodeće kompanije koje uspijevaju, poput Microsofta, Nvidije, Rochea ili Mastercarda, prema našem IMD Future Readiness Indicatoru dijele jednu ključnu osobinu: neprestano obnavljaju svoju osnovnu djelatnost, dok agresivno istražuju nova područja rasta. Za prilagodbu je potrebno razvijati internu agilnost i ulagati u prekvalifikaciju kako biste mogli brzo reagirati na promjene na tržištu i u tehnologiji.'

Ključni procesi u održivom poslovanju

Kako lideri mogu aktivno oblikovati budućnost svoje organizacije kroz održive, dugoročne strategije?

'Odlični lideri balansiraju između provedbe i transformacije. Održavaju zdravlje trenutnog poslovanja, dok ga istovremeno reinventiraju za budućnost. No, spremnost za budućnost uvijek je proces u tijeku – ako ne napredujete, drugi će vas sustići. Pogledajte Teslu: udvostručili su ulaganja u EV tehnologiju i globalne proizvodne kapacitete prije nego što se ostatak automobilske industrije okrenuo tom smjeru. No, sada, dok je Elon Musk rastresen drugim projektima, BYD smanjuje razliku i počinje prestizati pionire. Održive, dugoročne strategije zahtijevaju anticipiranje promjena, ne samo reagiranje, te osiguravanje organizacijskih struktura koje mogu podnijeti brze prilagodbe.'

Koje strategije vidite kao ključne u ovom procesu?

'Dvosmjernost (eng. ambidexterity): Nastavite briljirati u svojoj osnovnoj djelatnosti, dok istovremeno razvijate inovacije nove generacije. Osnaživanje: Dajte lokalnim timovima autonomiju da prepoznaju nadolazeće trendove i prenesu uvide prema vrhu organizacije. Mastercard je, primjerice, restrukturirao svoju unutarnju organizaciju kako bi potaknuo brze eksperimente i plasiranje novih proizvoda, izgradivši pritom transparentnu i modularnu strukturu. Kultura učenja: Potaknite zaposlenike na stalnu prekvalifikaciju. Netflix to demonstrira kroz redovitu rotaciju talenata i osiguravanje da su svi u toku s najnovijim alatima i praksama.'

Rizici slijepog imitiranja

Jedna od tema vašeg izlaganja na konferenciji Future Tense powered by Lürssen je usvajanje trendova sa Zapada. Koji su trendovi u pitanju i gdje leže rizici?

'Mnoge tvrtke traže trendove u Silicijskoj dolini, poput platformskih modela, pretplatničkih usluga ili duboke personalizacije (kao što to rade Spotify i Adobe). Rizik leži u slijepom imitiranju – usvajanju ovih trendova bez prilagodbe lokalnim kupcima, regulativama ili tržišnoj dinamici. Bolji pristup je testirati i učiti: pokrenite male pilot-projekte, prikupite podatke i vidite što funkcionira. Tako je Siemens prihvatio digitalnu transformaciju, ali uz poštivanje europskih regulatornih okvira i lokalnih potreba.

Spominjete kratkoročno razmišljanje kao jednu od najvećih opasnosti u vremenima neizvjesnosti. Kako se ovaj način razmišljanja može promijeniti?

'Započnite postavljanjem dugoročnih pokazatelja uspjeha: ne mjerite uspjeh samo kvartalno, već i kroz inovacijske projekte, output istraživanja i razvoja ili ulazak na nova tržišta. Pogledajte Mastercard, Visu ili DBS: oni prate i kratkoročnu profitabilnost i napredak novih inicijativa, poput digitalnih novčanika. Slavite 'prekretnice u učenju' jednako kao i financijske pobjede. Time šaljete poruku zaposlenicima da je dugoročna izgradnja sposobnosti jednako važna kao i trenutačni rezultati, čime se kultura mijenja iz kratkoročne orijentacije prema održivom rastu', zaključio je Howard Yu koji će više o ovoj temi govoriti 8. svibnja u Zagrebu na konferenciji Future Tense powered by Lürssen.